«Текущий период требует от руководителей экстрагибкости, чутья и умения принимать точные решения»

Директор Дальневосточного маркетингового центра «Мониторинг» (партнер ВЦИОМ), председатель Ассоциации «Группа 7/89» в 2020 году Анна Булгакова — о работе региональных компаний в условиях пандемии. 

Bulgakova_A— Анна, скажите, как пандемия отражается на региональном рынке социологических исследований? С какими вызовами столкнулись ваши коллеги?

— Это интересный вопрос. Ситуация отражается неравномерно: некоторые компании усилились благодаря кризису, у некоторых, наоборот, остановился производственный цикл. Усилились те, кто имел традиционное CATI — увеличилось количество заказов. Для них основной вызов состоит в том, чтобы справиться с той нагрузкой, которая на них возлагается. Другая часть компаний осталась совершенно без заказов и пережидает это тревожное время. Третья смогла быстро перестроиться: из обычных пеших полей — в микро-CATI-студии. Насколько я знаю, порядка десяти компаний последний месяц проводят интервью по телефону, пускай не в больших масштабах, но это позволяет им сегодня держаться на плаву.

— Компании «Группы 7/89» работают в новых условиях именно так?

— Большинство компаний, которые входят в «Группу 7/89», в основном проводят CATI-опросы. Сейчас они справляются с возросшими объемами, поскольку на CATI приходится от 70 до 100 процентов объемов работ. Традиционные поля у них остановились, но это небольшой удар — объем CATI все перекрывает. Компании, которые перестроились из пеших в CATI, работают в разных городах, и это не только члены «Группы 7/89». Те компании Ассоциации, которые традиционно занимались пешими полями, сейчас находятся в фазе простоя.

7_89

— Повлияла ли текущая ситуация на бизнес-процессы компаний?

— Конечно, повлияла. У тех, кто традиционно занимался CATI, вызов — найти грамотных операторов. Сегодня в режиме 24/7 работают операторы из разных городов. Способность удерживать такую «армию» в рабочем состоянии и управлять ей требует виртуозности. У тех, кто перестроился из пеших в CATI, поменялись роли: менеджеры проектов стали сами делать звонки (CATI-опросы), разбираться с этими задачами. Более грамотные в цифровом плане (я имею в виду менеджеров) стали руководителями подразделений, а те, кто раньше были руководителями подразделений в пеших полях, наоборот, подчинёнными. Одним словом, здесь уже не до сохранения иерархии — задача в том, чтобы привлечь каждого человека к делу, которое он может выполнять.

Среди интервьюеров, которые традиционно любили делать face-to-face, встречаться с людьми, не все смогли перейти на опросы по телефону. Для многих это оказалось неприемлемо, поэтому они сейчас пережидают. А те, кто смог перестроиться, вне зависимости от возраста, занимаются опросами по телефону. Плюс сейчас произошел перевод интервьюеров на удаленный режим работы, когда сотрудник по факту остается дома один на один без коллектива. Для части людей работа на дому оказалась невозможна. Насколько я знаю, эти потери составили 5-10%, не очень существенные. Центры работают, в общем-то, практически в прежнем составе.

— Как ваша компания работает в текущих условиях?

— Сначала была пауза, потом стали организовывать удаленный CATI (прежде всего поддержать тех интервьюеров, кто работал с нами раньше). Я предполагаю, что наплыв исследований по телефону — временный, и он будет продолжаться несколько месяцев. Потом произойдет спад, и многие компании, открывшиеся сейчас и специализирующиеся на CATI, закроются. Для меня текущий период оказался единственным моментом за 23 года моей деятельности, когда у меня есть возможность сделать передышку. Я никогда не отдыхала на Новый год, у нас всегда работа шла безостановочно. Сейчас я все еще закрываю проекты, делаю отчеты по проектам, которые были в марте. Надеюсь, что в освободившееся время смогу подумать над решением нетривиальных задач — над развитием компании, ее представленностью в соцсетях, маркетингом и пиаром, т.е. теми вопросами, которым я не могла уделить время, находясь в рабочем процессе.

— По вашему опыту, общению с коллегами из других компаний, благодаря чему они адаптировались к такой форс-мажорной ситуации?

— Я думаю, что движущей силой были либо очень большое желание адаптироваться, либо большие страхи. Для того, чтобы в суперкороткие сроки развернуть CATI-станции, безусловно, от руководителей потребовалось быть гибкими, умение принимать точные, верные решения — времени подумать не было, нужно было сразу действовать. Но я думаю, что главное — это желание.

— Какие уроки, на ваш взгляд, можно извлечь из текущего кризиса и какие возможности он открывает?

— Урок из текущего кризиса для меня лично такой: за время своей работы я переживаю уже четвертый кризис, и вдруг я увидела ситуацию, не похожую ни на что из моего опыта. Теперь я понимаю, что в будущем, вероятно, возможна еще какая-то ситуация, непохожая на все предыдущие. Поэтому в подобных условиях помогает не только экстрагибкость, но еще и чутье, а также постоянное нахождение в информационном потоке и мониторинг изменений для того, чтобы принимать оперативные решения.

Если говорить о новых возможностях, которые открывает текущий период, то это, прежде всего, решение исследовательских задач нетрадиционным путем. Теперь региональные компании могут предлагать локальным заказчикам новые методы проведения исследований. Если раньше заказчики не сильно доверяли этим методам, то сейчас будут вынуждены соглашаться. Возможно, это будет новый виток в исследовательской работе.

— Какие резервы необходимо создавать региональным исследовательским компаниям, чтобы быть готовыми к подобным форс-мажорным ситуациям в будущем?

— Повторюсь — невозможно быть готовым ко всему, но, безусловно, нужно быть, как говорится, на передовой, следить за тем, что происходит. Что касается технологических резервов, я бы хотела, чтобы появились более легкие в управлении программы для онлайн-коммуникаций, с более низкой стоимостью. Также сейчас меняются и требования к IT-специалистам — необходимы люди с более высокой квалификацией, поскольку приходится решать все больше и больше задач, связанных с цифровыми технологиями, работать с big data. Немаловажно, чтобы специалисты были доступны максимальное количество часов в сутках и не ограничивались стандартным графиком с 9:00 до 18:00. Менеджеры, которые занимаются проектами, тоже должны углублять свои знания в сфере онлайн-технологий, уметь быстро находить информацию самостоятельно, если это необходимо. Если говорить о молодых специалистах, то здесь, безусловно, важна обучаемость и также гибкость.

Что касается кадровых резервов, на мой взгляд, ключевое требование — высокая квалификация, на всех стадиях, на всех уровнях производства: от руководителя компании и финансового директора до интервьюеров, которые делают традиционные офлайн- или онлайн-поля, контролеров, и всех сотрудников, которые обеспечивают работу в наших исследовательских организациях.

— Меняется ли формат работы? О каких тенденциях можно говорить уже сейчас?

Я бы сказала, что отчетливо виден тренд на усиление интенсивности во взаимодействии с клиентами, когда ты проводишь максимальное количество часов в коммуникации, все время находишься на связи. Мы в целом стали работать намного больше — у кого-то это 10, у кого-то 12 часов. Наши клиенты тоже так работают, задают вопросы, получают ответы. На примере своей компании скажу, что наиболее эффективны те сотрудники, которые способны поддерживать эту коммуникацию, быть все время на связи, использовать разные каналы — почту, мессенджеры и т.д., пока у клиента не наступит ночь. Именно такие люди, которые реагируют гибко на поставленные задачи, сохраняют стрессоустойчивость и позитивный настрой, сейчас более успешны и востребованы.

— Что, на ваш взгляд, необходимо изменить в методах и технологиях?

Я не знаю, что можно было бы еще изменить: мне кажется, что и технологии, и методы мы уже сегодня используем максимально. У меня здесь скорее есть соображения про микс методов и технологий — региональные компании еще не так часто их миксуют. Это скорее характерно для крупных иностранных компаний. И вот здесь у нас есть поле, в котором мы можем учиться — например, как соединять big data с традиционными полями. Или как сделать для клиента привычным и обычным любой тип исследований — чтобы клиенту было все равно, онлайн это или офлайн, чтобы онлайн был так же репрезентативен, как офлайн, чтобы это было так же доступно.

— Можно сказать, что сейчас рынок перевернулся. До коронакризиса на рынке была определенная доля традиционных опросов — количественных и качественных facetoface. Сейчас многое изменилось. После того, как завершится острая фаза, как вы считаете, к чему придет рынок? Может ли все поменяться в пользу онлайн-исследований?

— Как прежде уже не будет, но и однозначного перевеса в пользу онлайн-исследований не будет тоже. Скорее, можно говорить о переходной стадии, которая, я так думаю, займет от двух до пяти лет. Сразу на онлайн-рельсы мы встать не можем, потому что еще очень много регионов, как минимум на территории Дальнего Востока, которые не оборудованы устойчивым Интернетом, до них невозможно достучаться, со связью не так все хорошо. Имеют значение и поколенческие моменты, так как довольно широкая прослойка людей пока «на Вы» с Zoom, Skype и смартфоном — такие люди еще есть, поэтому, конечно, нужно время, чтобы перестроиться. Множественный запрос на офлайн-заказы или офлайн-исследования сократится. Один мой коллега, доктор наук, считает, что face-to-face не вернется, а будет только CATI или онлайн. Я, напротив, полагаю, что вернется, потому что для 100% онлайна время еще не пришло.

Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.